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想象下面的(de)一(yi)(yi)個(ge)場景：當你(ni)來到河邊，河里有(you)三(san)(san)條(tiao)魚，你(ni)是選(xuan)(xuan)擇釣(diao)一(yi)(yi)條(tiao)魚就拎著回家？還是找(zhao)一(yi)(yi)個(ge)容器(qi)，把(ba)三(san)(san)條(tiao)魚都釣(diao)上來再一(yi)(yi)起(qi)帶回家呢(ni)？顯然，絕大部分(fen)人都會選(xuan)(xuan)擇找(zhao)一(yi)(yi)個(ge)容器(qi)，通過把(ba)收獲的(de)魚放(fang)在一(yi)(yi)起(qi)，節省往返(fan)的(de)時間成(cheng)本。
同樣的道理也出現在建筑企業之中。管理日益復雜、項目數量逐漸增加的多項目管理現狀，就好像這清澈河流里翻騰的許許多多的魚兒，大多數企業只想著獨立地抓住每一條，卻忽略了找一個籃子或者桶，把魚兒們集中在一起，孤立的單項目管理模式，忽視了項目間的相互關系，沒能將所有項目作為一個整體來進行系統管理。這種時候，這個“桶”就顯得很重要了。在企業組織管理中，這個裝魚的“桶”已經被一些聰明的捕魚人找到了，這個“桶”就是我們今天要談論的話題——項目群管理模式。
一、什么是項目群管理？
長久以來，建筑企業習慣了以項目制進行工程管理。但是隨著企業規模的擴大，多項目并行管理已經成為常態。正如引言中提到的，抓住密集魚群的最好辦法，是網兜或者一個桶，而非一條一條地去釣。項目群管理，是指為了實現組織的戰略目標和利益，而對一組項目（項目群）進行的統一協調管理。面對國內人口增長速度的放緩和建筑行業大量人才的外流，項目群管理模式能夠通過對子項目的整體優化與協調，在避免增加人力資源投入的情況下獲取集群效益。一個企業組織的戰略目標和利益是生產經營的“提質增效”和實現跨越式發展。顯然，項目管(guan)(guan)理要(yao)能(neng)夠升級成為項目群管(guan)(guan)理，具備三個(ge)特征：
特征一：多個目標
指項目(mu)群由(you)若干(gan)個同(tong)時發生或部分(fen)搭接的項目(mu)構成。不同(tong)項目(mu)之間必須有一定(ding)的關(guan)聯，如果(guo)沒有關(guan)聯但是可以有類(lei)似特征(zheng)。在(zai)工(gong)程項目(mu)群管理中(zhong)，項目(mu)群內幾(ji)個項目(mu)應該(gai)是技術需(xu)求(qiu)(qiu)類(lei)似，資源要求(qiu)(qiu)相似，例(li)如南(nan)水北調工(gong)程中(zhong)東、中(zhong)、西線(xian)工(gong)程項目(mu)。
特征二：統一戰略目標
指項(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)群(qun)擁有一個(ge)(ge)明(ming)確的(de)戰(zhan)略目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)。組成項(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)群(qun)的(de)多個(ge)(ge)項(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)雖然(ran)各(ge)自擁有具體(ti)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)，但(dan)總(zong)(zong)體(ti)上都是(shi)為(wei)項(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)群(qun)的(de)統(tong)一戰(zhan)略目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)服務。例如，南(nan)水(shui)北調工程(cheng)的(de)東、中(zhong)、西線(xian)工程(cheng)項(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)都是(shi)為(wei)了解(jie)決中(zhong)國(guo)北方水(shui)資源短缺(que)這個(ge)(ge)總(zong)(zong)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)的(de)。不(bu)具有統(tong)一戰(zhan)略目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)的(de)多個(ge)(ge)項(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)只(zhi)能(neng)算作項(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)組合，而(er)不(bu)能(neng)稱為(wei)項(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)群(qun)。因此(ci)，在項(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)群(qun)中(zhong)不(bu)應該出(chu)現各(ge)個(ge)(ge)子(zi)項(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)順利(li)完成后，總(zong)(zong)體(ti)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)卻(que)支離破碎的(de)結果。
特征三：統一配置資源
指項(xiang)目(mu)群范圍內系統化地合理安排資(zi)源(yuan)。由于目(mu)標的統一(yi)(yi)性，多個(ge)項(xiang)目(mu)可能同(tong)時使(shi)用(yong)同(tong)一(yi)(yi)資(zi)源(yuan)，或同(tong)一(yi)(yi)資(zi)源(yuan)供若干個(ge)不同(tong)項(xiang)目(mu)調用(yong)。這(zhe)需要在單個(ge)項(xiang)目(mu)資(zi)源(yuan)合理配置(zhi)的基礎上，從(cong)項(xiang)目(mu)群系統角(jiao)度出(chu)發(fa)，在不同(tong)項(xiang)目(mu)之間合理調配資(zi)源(yuan)。當項目管(guan)理(li)升級成為項目群管(guan)理(li)之后，自然而(er)然也對工程(cheng)項目管(guan)理(li)水平提出了更(geng)高的要求。
二、如何組建項目群？
1. 項目群組建原則
面對分散在(zai)全國各地的各個項(xiang)目，我(wo)們應(ying)該如何組建(jian)(jian)項(xiang)目群(qun)呢？通常來說，建(jian)(jian)筑企(qi)業(ye)項(xiang)目群(qun)的組建(jian)(jian)應(ying)遵(zun)循下列原(yuan)則：
項目距離近：一些企業在實踐中發現，建設工程項目群內部子項目最好以同區域為主，這樣便于子項目之間的資源協調。
項目少而精：子項目數量根據各個子項目距離、規模、特點和項目經理能力確定，數量在2-3個比較合適。
項目類型相同：根據項目群特征，項目群內子項目類型最好統一，不建議在一個項目群內同時包含房建、市政基礎設置等不同類型的子項目。
施工階段錯開：項目群內部子項目的施工階段最好相互錯開。
2. 項目群常見的組織結構
有(you)效(xiao)(xiao)的組(zu)織(zhi)機構是項(xiang)目群(qun)管理(li)成功的保障，下(xia)圖列舉了(le)一個(ge)相對(dui)典型的項(xiang)目群(qun)管理(li)模(mo)式的組(zu)織(zhi)設置情況。通過(guo)設置共(gong)享崗位和子項(xiang)目經理(li)部，確(que)保項(xiang)目群(qun)“大腦”能(neng)夠(gou)有(you)效(xiao)(xiao)運(yun)轉，各個(ge)子項(xiang)目經理(li)部作為四(si)肢，協(xie)調好實(shi)地工(gong)程建設。
三、項目群管理的一些思考
目(mu)(mu)前項(xiang)目(mu)(mu)群(qun)管理模(mo)式還處于探索(suo)之中，如何真正做(zuo)到(dao)讓建筑企業和項(xiang)目(mu)(mu)管理“提質(zhi)增效(xiao)”？這依(yi)然是一個(ge)值得(de)深入討(tao)論的(de)議題(ti)。針對(dui)項(xiang)目(mu)(mu)群(qun)模(mo)式，筆(bi)者有以(yi)下(xia)思(si)考：
1. 如何最大化項目群資源利用率？
成(cheng)立項(xiang)目群(qun)(qun)是為了資(zi)(zi)(zi)源(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)的(de)(de)(de)(de)最(zui)(zui)大(da)化利(li)用(yong)，而(er)最(zui)(zui)大(da)化利(li)用(yong)資(zi)(zi)(zi)源(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)的(de)(de)(de)(de)有效手段就是動態配置(zhi)資(zi)(zi)(zi)源(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)。不(bu)同于(yu)傳統項(xiang)目管理，項(xiang)目群(qun)(qun)集中于(yu)資(zi)(zi)(zi)源(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)利(li)用(yong)、專家資(zi)(zi)(zi)源(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)之間的(de)(de)(de)(de)密切關(guan)聯，需(xu)要(yao)物資(zi)(zi)(zi)、人(ren)力等(deng)資(zi)(zi)(zi)源(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)利(li)用(yong)率(lv)的(de)(de)(de)(de)最(zui)(zui)大(da)化，而(er)做(zuo)到(dao)項(xiang)目群(qun)(qun)管理中資(zi)(zi)(zi)源(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)利(li)用(yong)率(lv)最(zui)(zui)大(da)化關(guan)鍵在于(yu)動態配置(zhi)與高效運(yun)用(yong)手里的(de)(de)(de)(de)資(zi)(zi)(zi)源(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)，核心在于(yu)計劃與分配。生產協調的(de)(de)(de)(de)把(ba)控與成(cheng)本把(ba)控對于(yu)項(xiang)目群(qun)(qun)來說同樣重(zhong)要(yao)，這(zhe)也是值(zhi)得項(xiang)目經(jing)理深入思考的(de)(de)(de)(de)問題。
2. 如何明確劃分管理權限與界面？
在項目群管理中，由于涉及很多項目之間的合作穿插，項目群經理很明顯管不過來，所以要求項目群經理能夠予以子項目經理足夠的授權，根據項目情況安排或協調眾多項目中的資源調配。以浙江交工的富陽PPP項目群為例，為充分發揮項目群管理模式在戰略決策、資源調配與整合、對外協調方面的優勢，浙江交工的地下分公司以項目管理職能為單元，劃分了項目群、各子項目經理部的管理界面。將項目管理劃分為決策、工程、安全、質量、成本、技術、財務、合同、機料、黨建、綜合與政策處理12大管理單位，在每個管理單元上對項目群和各子項目部都明確了相應的權責，從而為后續“權責利對等”的管控模式打下了良好的基礎，有效避免了項目群內部的推諉與扯皮。
3. 如何考核與評定項目群績效？
當項目管理升級成項目群管理，分配與考核制度也應該進行升級換代。原有的職業通道與績效制度仍然應該做到對成員工作積極性發揮出正向的激勵作用，同時還應對績效考核進行相應的調整。同樣以浙江交工富陽PPP項目為例，浙江交工地下分公司以公司現行的《目標管理責任制相關管理辦法》為依據，結合富陽PPP項目群管理的相關實際，擬定了《富陽PPP項目群管理績效考核方案》，將富陽PPP項目群的績效考核分為子項目績效考核機制、項目群績效考核機制兩個部分，并明確了基本的考核程序：
項目績效考核分為項目群績效考核和子項目績效考核，其中項目群績效考核主要考核項目群管理辦公室協調管理子項目的實際情況，包括黨建制度建設、經濟目標管理、質量目標管理、人才培養制度建設等方面；子項目績效考核主要從項目質量、安全、成本等方面進行考核；
考核(he)周期伊始，公司與項目(mu)(mu)群負責(ze)人(ren)(ren)、各子項目(mu)(mu)負責(ze)人(ren)(ren)就(jiu)績(ji)效考核(he)關鍵指標達成一(yi)致(zhi)，并簽(qian)署目(mu)(mu)標責(ze)任書； 考(kao)(kao)核(he)期(qi)滿(man)，子項(xiang)目(mu)(mu)負責人(ren)、項(xiang)目(mu)(mu)群總負責人(ren)根據(ju)考(kao)(kao)核(he)指標(biao)填寫績效考(kao)(kao)核(he)申請表，公司(si)根據(ju)項(xiang)目(mu)(mu)群、子項(xiang)目(mu)(mu)關鍵(jian)績效指標(biao)的完成情況對項(xiang)目(mu)(mu)群、子項(xiang)目(mu)(mu)進行考(kao)(kao)核(he)，并根據(ju)目(mu)(mu)標(biao)責任書確(que)定獎罰措施。
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